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销售模式在改变,人力也在降低?
  • 作者:admin
  • 发表时间:2019-01-17 15:21
  • 来源:未知

 

社区零售有同样量级的人力需求,面临同样的成本压力。一方面他们被分散到一个个“配送半径”里,另一方面其配送对人力的需求是刚性的,然而在新零售不断推进、社区零售形态狂奔突袭后,精细化运营落地到配送层面,如何进一步提升成本效率是摆在玩家们面前的现实问题。

 

与零售企业的一些人力资源总监接触,不少的人都在为一个问题发愁——最低工资标准的上升和社保基金缴纳标准的上升而带来的人力成本的百分之三四十的增长,因为,人力成本上升了这么多,但是公司的销售绩效却提升得远远没有这么高这么快,这样的结果只能是降低公司的竞争力,拖累公司的发展。

 

其实这种现状也在清楚地告诉我们每一个零售企业的管理者,再象以前那样靠廉价的劳动力来生存的时代已经一去不复返了,在低人力成本的时代,我们根本不必考虑应该雇佣多少人,这些人来了以后我如何利用才能达到最佳绩效,作为企业人力资源的开发怎样做才合理、效率才最佳?这些问题我们似乎根本不用考虑,即便有所考虑,可能也只是轻描淡写地滑过去了,因为在即将过去的这个粗放式扩张的年代,这一切都还没有摆上议事日程。但如今,这一切已经在悄悄地改变,如果继续沿用过去的粗放式的用工模式的话,那么这些激增的人力成本将会迅速吞噬掉企业好不容易积累下来的利润,让企业背上沉重的包袱

 

打破旧有格局,改变配送方式

 

配送层面的社区零售优化,不可能不面临新的挑战。但是,店面固定服务与配送服务,在驻店、配送的时间排期,以及与之对应的固定与提成薪资安排方面,面临十分复杂的调剂需求。说白了,光靠人员职能的复合化来摊薄成本,虽然看起来十分美好,但最终还是要通过复杂的操作细节落地,对运营管理的要求很高,既做好服务又做好零售是个运营组合难题。具体到个人、每半个小时的工作安排,在薪资预期上进行了统筹是一件复杂的事情。

 

还有一个问题就是社区零售多样化带来的隐私问题。社区零售在打包环节很难隐藏用户呼叫的商品,这意味着分拣员、配送员都能知道用户购买了什么产品。忽略配送导致的安全问题,在一些情形下,这有隐私之虞。例如,盒马鲜生的成人用品、女士用品等,或多或少存在着被地址、姓名、电话号码等“强私人信息”关联的“尴尬”。虽然紧急需求可以冲淡用户对这种隐私保护的关注,但问题毕竟存在。社区零售的配送货品是可见的,不像电商快递能全黑盒打包同时还有诸如“保护隐私面单”那样的解决方式。

 

提高订单密度减少人力成本

 

众所周知,社区零售的最大的痛点是区域内有效订单的密度一直涨不上去。从配送成本的角度来看,若区域内有效订单的密度上升,不用再“劳师远征”,配送人员的使用效率无疑将大大提升。

 

而有效订单密度的叠加,也是创业平台突破社区零售的机会。

 

即在用户需求的多样性上下功夫。在市场上,普通社区居民的家庭属性更强,越是成熟社区,家庭单位的消费就越完备。因此,从B2C到B2F会是提升订单密度的可行方式,一心生活尝试把保洁、做饭、生鲜零售、非生鲜零售等服务叠加整合到一个店面,其实就是在尽可能照顾这种“全家需求”,从而既完备又有效的减少了人力的成本。

 

其次就是用户类型的的统筹,某种程度上,B端客户,尤其是一些小型B端客户,其对配送的需求与C端消费者是类似的,例如社区底商的餐饮,一些食材的缺乏需要立即采买的,其数量与操作方式与平日普通人买菜无异只不过它们会要求更高质量的售后。这给了那些B2C玩家机会,强调其服务小商户的价值。 这也说明,与连锁品牌的对应节点合作,或许是社区零售拓展用户类型、提升订单密度的新机会

 

一方面是企业的工资快速地增长,另一方面又是员工的工作质量远远不能够达到企业生存发展应有的要求,无效的工资发放得太多,这才是我们目前零售企业面临的人力成本高的最大的症结所在。如果我们把自己陷在一个固定的思维框架中,老是就人力成本谈人力成本,而不是充分的应用人力。那么,解决问题就会产生人力与公司的矛盾。

社区零售有同样量级的人力需求,面临同样的成本压力。一方面他们被分散到一个个“配送半径”里,另一方面其配送对人力的需求是刚性的,然而在新零售不断推进、社区零售形态狂奔突袭后,精细化运营落地到配送层面,如何进一步提升成本效率是摆在玩家们面前的现实问题。

 

与零售企业的一些人力资源总监接触,不少的人都在为一个问题发愁——最低工资标准的上升和社保基金缴纳标准的上升而带来的人力成本的百分之三四十的增长,因为,人力成本上升了这么多,但是公司的销售绩效却提升得远远没有这么高这么快,这样的结果只能是降低公司的竞争力,拖累公司的发展。

 

其实这种现状也在清楚地告诉我们每一个零售企业的管理者,再象以前那样靠廉价的劳动力来生存的时代已经一去不复返了,在低人力成本的时代,我们根本不必考虑应该雇佣多少人,这些人来了以后我如何利用才能达到最佳绩效,作为企业人力资源的开发怎样做才合理、效率才最佳?这些问题我们似乎根本不用考虑,即便有所考虑,可能也只是轻描淡写地滑过去了,因为在即将过去的这个粗放式扩张的年代,这一切都还没有摆上议事日程。但如今,这一切已经在悄悄地改变,如果继续沿用过去的粗放式的用工模式的话,那么这些激增的人力成本将会迅速吞噬掉企业好不容易积累下来的利润,让企业背上沉重的包袱

 

打破旧有格局,改变配送方式

 

配送层面的社区零售优化,不可能不面临新的挑战。但是,店面固定服务与配送服务,在驻店、配送的时间排期,以及与之对应的固定与提成薪资安排方面,面临十分复杂的调剂需求。说白了,光靠人员职能的复合化来摊薄成本,虽然看起来十分美好,但最终还是要通过复杂的操作细节落地,对运营管理的要求很高,既做好服务又做好零售是个运营组合难题。具体到个人、每半个小时的工作安排,在薪资预期上进行了统筹是一件复杂的事情。

 

还有一个问题就是社区零售多样化带来的隐私问题。社区零售在打包环节很难隐藏用户呼叫的商品,这意味着分拣员、配送员都能知道用户购买了什么产品。忽略配送导致的安全问题,在一些情形下,这有隐私之虞。例如,盒马鲜生的成人用品、女士用品等,或多或少存在着被地址、姓名、电话号码等“强私人信息”关联的“尴尬”。虽然紧急需求可以冲淡用户对这种隐私保护的关注,但问题毕竟存在。社区零售的配送货品是可见的,不像电商快递能全黑盒打包同时还有诸如“保护隐私面单”那样的解决方式。

 

提高订单密度减少人力成本

 

众所周知,社区零售的最大的痛点是区域内有效订单的密度一直涨不上去。从配送成本的角度来看,若区域内有效订单的密度上升,不用再“劳师远征”,配送人员的使用效率无疑将大大提升。

 

而有效订单密度的叠加,也是创业平台突破社区零售的机会。

 

即在用户需求的多样性上下功夫。在市场上,普通社区居民的家庭属性更强,越是成熟社区,家庭单位的消费就越完备。因此,从B2C到B2F会是提升订单密度的可行方式,一心生活尝试把保洁、做饭、生鲜零售、非生鲜零售等服务叠加整合到一个店面,其实就是在尽可能照顾这种“全家需求”,从而既完备又有效的减少了人力的成本。

 

其次就是用户类型的的统筹,某种程度上,B端客户,尤其是一些小型B端客户,其对配送的需求与C端消费者是类似的,例如社区底商的餐饮,一些食材的缺乏需要立即采买的,其数量与操作方式与平日普通人买菜无异只不过它们会要求更高质量的售后。这给了那些B2C玩家机会,强调其服务小商户的价值。 这也说明,与连锁品牌的对应节点合作,或许是社区零售拓展用户类型、提升订单密度的新机会

 

一方面是企业的工资快速地增长,另一方面又是员工的工作质量远远不能够达到企业生存发展应有的要求,无效的工资发放得太多,这才是我们目前零售企业面临的人力成本高的最大的症结所在。如果我们把自己陷在一个固定的思维框架中,老是就人力成本谈人力成本,而不是充分的应用人力。那么,解决问题就会产生人力与公司的矛盾。